項目總有各種各樣的指標，用指標對項目健康情況進行檢查就像人的體檢一樣合理，但是會體檢并不意味著會治病。

　　1. 小故事

　　張三受到了領導嘉獎。當張三剛到項目的時候，中國團隊的任一指標都比國外團隊差很多。張三選定了產出指標作為突破口。他憑借個人魅力和努力工作極大的激勵了項目團隊成員，終于在半年后，項目團隊成員的產出指標已經與國外接軌。張三也因為卓越的領導力和卓有成效的工作成果受到領導嘉獎。

　　2. 常規想法

　　張三的確值得嘉獎，因為在這半年中項目團隊取得了明顯的進步，并且在這個過程中項目團隊保持了比較高昂的士氣和凝聚力。

　　但從后續情況來看，項目團隊的表現不算好。張三得到嘉獎后離開了團隊。項目在后續的半年到一年時間困擾于質量問題，進度遲緩。最近聽說公司終于受不了超慢的進度和低劣的質量，派出架構師對代碼進行徹底的重構（相當于重寫）。

　　3. 繼續思考

　　很多公司尤其是大公司都有各種各樣的指標對項目進行考核。典型的有開發人員生產率，計劃時間與實際執行時間誤差比率，Bug數量等等。

　　與指標文化相連的是頭痛醫頭腳痛醫腳。管理層往往相信采取措施提高指標就能解決問題。“項目的Bug超出標準哦，員工生產率也沒有達標哦。”很多項目經理迫于壓力或者是沒有辦法，只好頭痛醫頭腳痛醫腳。可能獲得一時的成功，但是項目后期是到處著火。（一個健康的項目會有健康的指標，但是修復不健康的指標并不能得到一個健康的項目。單純提高單項指標在大多數情況下都不能真正解決項目問題。）

　　指標文化帶來的另一個問題是指標本身也可能是錯誤的。例如，LOC曾經是衡量開發人員的生產率的流行指標，但是后來才發現LOC越小越好。

　　指標文化的第三個問題是收集指標費時費力但是效果不大。如果全部讓團隊成員做額外的工作收集容易引起團隊的反感。

　　4. 參考案例

　　4.1 參考案例1

　　項目經理王磊保證了項目的健康。

　　項目經理王磊來到了一個與上述項目非常相近的一個項目，項目的評價體系是相同的。但是王磊并沒有用指標來驅動自己的工作，而是致力于人員素質提升和溝通的改進，并在整個過程中推動團隊協作。在前半年，王磊的項目與張三的項目很相似，有很多Bug并且有時不能按時交付。但在半年后，王磊項目的質量和進度就遠遠領先，到達一年的時候，該項目已經成為該組織中最好的項目。

　　4.2 參考案例2

　　項目經理王磊痛并快樂著。

　　項目經理王磊接手了張三的項目。接手后，項目的質量問題、進度問題和溝通問題都比較嚴重。王磊一方面利用個人魅力安排項目團隊繼續努力工作；另一方面幫助團隊協調和救火。王磊憑借個人極強的推動力進行溝通協調，作為救火能手贏得了極大的尊重，他也樂在其中。一年半以后，項目團隊的QA主管和開發主管都提出了離職。

　　4.3 參考案例3

　　A公司的指標戰略。（請原諒我跑題了，到了公司層面。）

　　A公司是一個典型的項目外包公司，因此資源利用率是一個衡量公司運轉效率的重要指標。A公司要求每個員工填寫詳細的資源利用率信息，并且每隔一段時間就要進行資源利用率分析，找出資源利用率不高的員工，想出提高該員工資源利用率的辦法。但是公司項目質量問題層出不窮，與客戶經常產生進度計劃糾紛。沒關系，公司依然執著于資源利用率的提升。